NOVELA - CAPITULO 3

 

3

 

Al iniciar la fabricación de toda la gama de antenas exteriores para televisión, se produce un nuevo hecho digno de la mayor consideración y, sin duda, de gran importancia en los acontecimientos posteriores. Es necesario crear una red comercial que abarque todo el país y no solo Barcelona y su provincia. Es imprescindible para la expansión de la Empresa el llegar a todos los rincones de España y, lógicamente, empezar por lo más cercano, es decir por Cataluña. Y, al propio tiempo, transformar TALLERES GREIS en una empresa algo mayor dotándola de los medios jurídicos precisos para tal empeño. Para ello se crea una sociedad limitada que se llamará TALLERES GREIS, S.L., con un reparto accionarial en tres tercios nominativamente a favor de:

D. Joseph Greis con un 33,33%

D. Joan Greis con un 33,33%

D. Adolfo Greis con un 33,33%

Forma jurídica en la que se constituyó la empresa y funcionó muy bien y durante muchos años.

Posteriormente se llega a un acuerdo para contratar al, hasta aquel momento, asesor fiscal y comercial, D. J.M. Balduera y se le encarga, como actividad prioritaria, la creación de la imprescindible red comercial. A ello se dedica con entusiasmo y con múltiples viajes, anuncios en prensa, entrevistas, crea una incipiente red de Representantes comerciales en las provincias que se considera son las de mayor capacidad adquisitiva y aquellas a las que llegaba la Televisión de acuerdo con el Plan Nacional de expansión de TVE. En aquella época, mi misión en la Empresa, era un tanto heterodoxa, dispersa, ya que en mis responsabilidades figuraban áreas tan dispares como la de Administración y Contabilidad, Dirección de Compras, e incluso pequeñas incursiones en el campo de las Ventas, llegando en algunas ocasiones a intervenir en cuestiones Técnico comerciales.

Como anécdota, un cierto día, los nuevos representantes de Navarra, se dirigen a nosotros indicando que en la vecina localidad de Estella, se celebra una Feria local, en la que tienen intención de exponer nuestros productos y que, por ello, verían con sumo agrado que un delegado de la firma asistiera a la inauguración y atendiera a los clientes. Bien, se planteó la incógnita. ¿A quién se podía enviar como Relaciones Públicas?, pues sin pensarlo mucho, se me envió para realizar este trabajo de embajador volante y me desplacé hasta esa bella localidad navarra, donde tuve que echar mano de todos mis recursos diplomáticos para evitar las consecuencias de la trampa que se escondía detrás de la invitación a la inauguración de la feria. Lo cierto es que lo que se pretendía era dejar constancia de una prueba de fuerza entre los componentes de la sociedad que nos  representaba en Navarra y el que, en realidad era nuestro representante y que residía en Guipúzcoa, posición que desde Barcelona se desconocía. El problema se solucionó a base de no dar pábulo a los comentarios de ninguna de las dos fuerzas enfrentadas, buena cara a todos los contendientes y, mediante las típicas conversaciones de pasillos, diluir las tensiones, aunar voluntades y, como consecuencia de todo ello convertir en un éxito lo que estaba destinado a un sonoro fracaso.

La exhibición fue un gran éxito comercial y de visitantes y se logró ya que nuestro stand era el único que había conseguido que se viera la televisión en directo  a pesar de que nuestra instalación no era la más espectacular pero sí fue la más práctica y lo que el público quería, en aquellas fechas, era tocar la realidad y eso se lo ofrecía la Empresa ALSI, lo que me produjo una sensación de alegría y orgullo de marca, pero, al propio tiempo me llevó a tener que dar explicaciones técnicas bastante superiores a mis rudimentarios conocimientos de la recepción de la televisión pero que, debido a que mis interlocutores tenían un nivel bastante inferior al mío, me permitió salir con bien del lance, obviar la encerrona y dejar sentadas unas bases que nos permitieron más tarde ser los líderes en aquel mercado.

En otra ocasión tuve que desplazarme a la hermosa ciudad de Granada, donde mi misión consistió en confirmar el nombramiento del nuevo Representante en la provincia y, al propio tiempo, aleccionar al mismo con los mínimos conocimientos técnicos de nuestros productos y adiestrarle en el cálculo técnico de una instalación de antena colectiva o comunitaria, atenuaciones de las líneas, ganancias necesarias, tipos de amplificadores precisos, cálculos en dB. etc. Por cierto que me invitó a comer una tortilla sacromonte que era una verdadera delicia para los sentidos.

Todo ello es, únicamente, una muestra de cuales eran, por aquel tiempo, mis tareas como Directivo de ALSI que abarcaban mucho más de lo que se acostumbra para cualquier persona que tenga a su cargo un área concreta dentro del organigrama de la Empresa. Pero ello me permitió adquirir una serie de conocimientos y experiencias de todo tipo, técnicas, comerciales, sociales que me han sido de gran utilidad en el desarrollo de mi vida en los años venideros.

Todo cuanto queda expresado trajo, como consecuencia, el que todos hacíamos de todo y por lo tanto tenia vigencia aquello de hombre de muchos oficios poco abarca y hubo que plantearse, muy seriamente, el delimitar las funciones de cada uno y crear un organigrama funcional de toda la Empresa que recogiera y ordenara las tareas de todos y cada uno de los distintos departamentos y cabezas visibles de los mismos sin interferir en las de los demás. Una de las primeras decisiones fue muy difícil para mí.

 Me explico: Un buen día los señores Don Adolfo, Don Joan y Don J. M. Balduera me citan para una comida de trabajo en la que deberemos tratar varios asuntos relacionados con el cargo que ocupo en la Empresa y llegando a los postres me hacen la siguiente propuesta:

D. Adolfo me plantea la siguiente cuestión:

- Jeroni, ¿A qué prefieres dedicarte además de la Dirección Administrativa? ¿A las ventas o bien al Departamento de Compras?

 Antes de que pudiera responder, Don Joan me dice:

- A  nosotros y en bien de la Empresa, consideramos que sería mejor que escogieses las Compras, pero, la decisión es solamente tuya.

Con ello, ya estaban jugando con mis sentimientos hacia la Empresa, hacia la persona de Don Joan ya que si entre ellos consideraban que, no por mis conocimientos o aptitudes, sino porque bajo su punto de vista era mejor así, mi capacidad de decisión quedaba muy mermada y por lo tanto debía escoger el Departamento de Compras ya que no podía, bajo ningún concepto, escoger otra cosa que aquella que me venía sutilmente predeterminada en la propia pregunta y en la observación de Don Joan.

Ellos sabían bien de mí, casi veneración, por Don Joan y que, por mi parte, sus propuestas eran siempre atendidas sin rechistar, por lo que jugaban sobre seguro y sabían de antemano cual sería mi respuesta.

Después de hacer mentalmente todas estas consideraciones y ver en sus rostros una cierta preocupación que no casaba muy bien con sus expectativas, respondí:

- A pesar de que mi inclinación natural es más acentuada hacia el campo de las Ventas, creo que para la Compañía, le seré más útil en la Dirección del Departamento de Compras y deje a Don J. M. Balduera todas las gestiones referentes a la Dirección Comercial y al área de Ventas.

Bien, en realidad mis palabras fueron algo distintas ya que dije:

"A mí nunca me ha gustado mucho viajar y si me quedo con la gestión de las ventas me veré obligado ha hacerlo por lo que prefiero las compras".

pero la respuesta real que estaba dando era la transcrita y así lo comprendieron mis interlocutores a pesar de que no lo comentaron.

Creo que, después de tantos años, aún resuena en mis oídos el suspiro de alivio que se escapó a todos los presentes al oír mi respuesta, lo que confirma mi opinión de que, como siempre, seguían jugando con todos nosotros y, además, con ello conseguían una lealtad  incondicional y a toda prueba, y ello siguió existiendo a lo largo de los años y no solo a los altos niveles de Dirección sino a niveles mucho menos encumbrados pero necesarios para sentirse mas seguros en sus decisiones.

Aún hoy me encuentro antiguos empleados de la Empresa que me comentan:

- Sí, es cierto que las cosas van muy mal, pero claro es que, si les dejo y voy a otra Empresa Don Adolfo tendría un disgusto y, después de tantos años... ya me lo pensaré...

Es un fenómeno muy difícil de analizar y que yo lo he bautizado como el "síndrome Greis", y que se produce como respuesta a cualquier situación más o menos difícil; cuando es necesario tomar una decisión drástica. Yo puedo hablar del tema con toda propiedad ya que he sufrido en mis carnes y aceptado las consecuencias de este "síndrome".

Hay una frase que me dijeron en las fechas de mi cese y que me ha hecho recapacitar sobre muchas de las cosas que acontecieron en estos largos años y es la siguiente:

Creo que, entre todos, hemos hecho mejor de lo que es a Adolfo y él se lo ha creído

Y, esta frase es de alguien de quien no se puede dudar de su afecto, cariño y lealtad hacia la persona de Don Adolfo y es que, es cierto, entre todos los que componíamos, ya en aquel entonces la Empresa, nos esforzábamos, como algo que era incontestable, en mejorar la imagen, tanto de Don Joan como de Don Adolfo, aunque Don Joan no lo precisaba. Esta es una cuestión que debe ser tenida muy en cuenta, a lo largo de todo mi relato, para poder analizar y comprender muchos de los acontecimientos que ocurrieron en la Sociedad.

A partir de aquel momento me convertí en el flamante Jefe de Compras, (hay que tener en cuenta que, en aquellos tiempos y en una empresa familiar, para dar un título a cualquier persona que reflejara la realidad del cargo, como hubiera sido el de Director de Compras, era algo casi impensable, ya que, a juicio de los dueños de la empresa, podría haber significado un aumento del ego del individuo y con ello una reclamación de mayor salario) mis atribuciones pasaron a ser las del Director de Compras, pero, como siempre, con las limitaciones que supone el que no dispongas de poderes notariales que respalden tus acciones.

Mis primeros pasos de dirigieron a la creación del necesario Departamento de Compras, con el fichaje de un "segundo" y una secretaria. La adquisición y de un equipo de telex y su contratación, la ubicación de la oficina y el montaje de la misma. Todo ello comportaba un gran esfuerzo personal ya que iba acompañado de la necesidad de seguir con el ritmo de las necesidades de la Empresa y, al propio tiempo, de la creación del Departamento. Fue difícil y adoleció de un defecto capital que posteriormente ha pesado como una losa sobre el Departamento, incluso después de que dejara de estar a mi cargo. Esa pesada losa era que nunca conseguí una verdadera autonomía en las decisiones, ni que el Departamento de Producción a través de su oficina de programación preparase debidamente las necesidades de materias primas, piezas, componentes, etc. con la suficiente antelación que nos 'permitiera llevar a cabo una labor moderna y eficaz.

El Departamento de Producción se quejaba siempre de roturas de stocks, cosa que era cierta, pero en lugar de intentar averiguar de donde provenía la causa, una pésima programación, era más fácil presionar para una mayor adquisición de productos aunque ello comportara un exceso de stocks y se llegara a extremos de disponer de primeras materias suficientes para la producción de más de un año y en cambio no disponer de un elemento determinado que impedía la fabricación del producto. Todo ello llevó a un incremento de los costos y a la inmovilización de activos financieros que cuando se llegó a la época de las dificultades económicas fueron determinantes, pero que en aquellos momentos apenas se notaban aunque fueron un magnífico caldo de cultivo para los problemas que explotaron algo más tarde.

Realmente estos fueron dos lastres que ha sufrido la Empresa desde casi sus inicios, aunque creo que uno es consecuencia del otro ya que las dificultades financieras no deberían de estar presentes en una Empresa que, en palabras de su Director Comercial J.M. Balduera, "no podía tener estadísticas de ventas ya que únicamente reflejaban la producción, pues se vendía todo lo que se fabricaba y siempre quedaban pedidos pendientes con plazos de entrega de dos y tres meses." Por lo tanto las dificultades financieras no podían provenir más que de tres causas:

a) Los márgenes de beneficios sobre ventas cada vez eran menores.

b) Una deficiente programación que obligaba a almacenar un exceso de primeras materias y de componentes,

c) Financiación de actividades extra-empresa que no tenían, en principio, nada que ver con Industrias Greis, pero que iban socavando su fortaleza económica.

Analizaremos someramente estas causas:

Los márgenes de beneficios en aquella época permitían que los Sres. Greis financiaran las pérdidas de los negocios particulares de sus hermanos y de su padre en sus fincas agrícolas y ganaderas, con cifras anuales de más de seis millones de pesetas (hablamos de la década de 1963 a 1973), cifras muy considerables que en el año 1986 equivaldrían al importe del promedio de ventas brutas mensuales. También permitieron crear una nueva empresa para otro de los hermanos que fue financiada íntegramente por Industrias Greis, con un valor de aportación inicial de cinco millones de pesetas de la época, para que el señor tuviera en que entretenerse ya que lo habían despedido de su trabajo por vago, aunque se disimulara con otros motivos que no viene al caso. Tales cifras son muy importantes, pero son totalmente ciertas y ello, forzosamente nos lleva a considerar que los márgenes de beneficios de la época eran muy altos, y me atrevería a decir que no solamente eran altos sino que eran extraordinariamente altos.

A todo ello hay que añadir que la política de los dirigentes de la parte fabril estaba muy lejos de practicar el ahorro y sí, en cambio, era mucho más fácil disponer de un gran sobrante de materias primas y componentes ya que así, cuando se producía una rotura de stocks, no tenían problemas para dar trabajo al personal, simplemente se cambiaba el tipo de producto a fabricar y en paz. Con ello se iban almacenando piezas y productos semi-elaborados que iban menguando la capacidad  y la disponibilidad de liquidez  y, como veremos más adelante, fueron causas de gravísimos problemas de todo tipo, social, financiero, comercial, etc.

No obstante, se conseguían verdaderos éxitos en las ventas, con crecimientos espectaculares, índices de crecimiento del orden del 40% al 60% anual, una penetración en el mercado nacional que llegó a cifrarse entre un 25% y un 30%, y todo ello disimulaba y tapaba todos los defectos que pudieran haber en la infraestructura de la industria, y mientras fuera posible seguir con los enormes gastos en ayudas a quienes no tenían, teóricamente, nada que ver con la Empresa, salvo su relación de parentesco, mientras fuera posible pagar comisiones de venta a ciertos altos ejecutivos entre los que, evidentemente no estaba incluido, si había que negar la posibilidad de entregar y estudiar los Balances, se daba como excusa que no había sido posible obtenerlos a tiempo por falta de suficiente personal administrativo, o bien se prometían para la semana próxima y no llegaba nunca esa semana... Y, lo que es peor, sin que el máximo dirigente de la Empresa pusiera coto a tales desmanes y si, en cambio, cerrara los ojos y participara económicamente de ellos.

Siempre se había afirmado que en Industrias Greis, S.L. los accionistas no repartían dividendos. Ello es total y absolutamente cierto, pero... Como siempre hay un pero; ¿No deberíamos considerar como reparto de beneficios las cantidades que se destinaban a sufragar las pérdidas de otros negocios de la familia que, tal como ha quedado reflejado anteriormente eran muy cuantiosos en sus importes?. O bien, ¿No podemos considerar como reparto de dividendos la compra de las viviendas de dos de los principales accionistas al contraer matrimonio?. Creo que esto formaba parte del mito que yo también contribuí a crear alrededor de los componentes de la familia Greis y, especialmente, como aureola de quien, al fallecer Don Joan Greis, más necesitaba esta imagen de buena persona, ya que no la podía tener como ejecutivo de alto nivel.

Lo cierto es que se repartían beneficios, no por la vía normal de la asignación de dividendos en función del capital, pero sí por otros caminos que fiscalmente no eran muy ortodoxos pero si eficaces y que permitían que la Empresa y, especialmente su Cúpula aparecieran como ejemplares tanto ante los ojos de sus empleados como a los de las instituciones patronales.